人文精神，卓越绩效
HR转型突破中心使命
与志同道合的HR和领导者一起
助推有社会价值观的企业和企业家，
成就具有人文精神的高绩效组织。
当今时代，“人才吸引”不得不上升到“战略”高度，因为找人、找优秀的人，着实不易。
HR要如何把握业务部门的需求，并且如何通过结果彰显价值
吸引人才七原则：
- 了解业务
- 赢得高管传道士般的支持
- 与业务目标融为一体
- 借助分析的力量
- 建立雇主品牌
- 利用社交媒体
- 成为员工愿意为你工作的公司
“人才吸引”战略的七大指导准则：
“人才吸引”这一在当前大行其道的流行语代表了一家企业为吸引高质量的求职者所做努力的总和。它超越了传统的“发广告填补职位空缺”的境界。出色的“人才吸引”战略通常具有如下特点：
- 让你的公司成为员工愿意每天出现的场所，并能在其中“尽其所能”地发展其职业生涯（否则你的全部努力可都白费了）。
- 根据清晰设定的业务目标，从战略层面对“雇用什么样的人”以及“为什么雇用他”等问题进行深入思考。
—- 用喜闻乐见的方式和各种可能的渠道，向目标人才推广企业为他们所提供的（他们所感兴趣的）条件，增进他们的好感。
—-主动将上述三点整合到企业品牌、文化的优化战略中，同时，设计合适的指标以帮助实现业务目标，提升企业的整体经营效益。
只要做到上述几点，你就已经将你希望找到的明星人才与你的“人才吸引”战略成功地关联起来了。诚然，说者易，做者难；但这并非“不可能”，而且是绝对必要的。
跟其他与“人”相关的事务一样，所谓成功的“人才吸引”战略并非只有“华山一条道”。当企业着手制定行之有效的“人才吸引”战略时，它们必须考虑到诸多因素，在这一点上跟制定业务战略没什么两样。下面列出几项值得遵循的准则以及某些公司的操作案例。请记住，重复“计划—评估—细化，再计划—评估—细化”的过程。
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与业务目标融为一体
说到制定战略性的“人才吸引计划”，没什么能比让该计划“全力与业务目标保持一致”更为重要的了。“人才吸引”战略要有全局观，特别要注重获取人才、增加雇主品牌推广（如对外推广企业文化、价值观及办公室福利）以及对内兑现品牌承诺。将各部分整合为统一战略时务必注意以下几方面。
结构性：在“正确”的团队之间建立全新的伙伴关系。
战略性：确保所有的战术行动都紧扣同一个关键计划。
技术性：将各系统连接起来，并为保证操作和测量更为顺畅而获取必要的新系统。
分析性：在“怎样才算成功”和“哪些指标可用来衡量成功”上达成一致意见。
注意，只有和关键业务目标保持一致，这些才能真正发挥作用。这种“一致性”可以概括为，应当从短期、中期和长期业务目标倒推人才需求及其他相关计划。
这正是我在2012年年初担任SAP旗下Success Factors公司（译注：是基于云的人力资本管理软件领域的全球供应商）首席学习官时所采取的做法。
当时，资深利益相关者要求我们“改善销售培训”。通过访谈分析，我们确定了几项该培训项目可能的业务产出，并请利益相关者从中选出最高优先级。他们给出的目标是，把项目时长削减50%。这个目标如此清晰，使得我们的努力方向也变得十分明朗。后来，我们设计并推出了“销售入职体验项目”，凭借这个项目及其效果衡量策略，我们还赢得了大奖。
如果我们没有坚持让利益相关者确定最期待的业务产出，这一切都不可能实现。“人才吸引”战略要想取得成功，也得满足这个最低要求。
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借助分析的力量
数据分析能够让人才管理职能“焕然一新”。这段改变之旅虽然刚刚起步，且路途遥远，却十分值得。那些实打实的在“人力分析”方面进行能力建设的公司，无论是在招聘质量、人才挽留还是领导力上，都要大大超越它们的同行，甚至在雇主品牌的排名上都普遍要高一些。
这里给出了四个基本的数据分析类型，能让你逐级深入地加强对业务的认知。
1、描述性分析（“发生了什么事”）：在日常业务操作中，大部分分析是描述性的，如含有基本信息的报告和告示板。
2、诊断性分析（“这件事为什么会发生”）：只有回答了这个问题，你才能知道怎样利用数据。本阶段会利用统计分析技术来识别数据集合之间的关系，这些关系会帮助你找出问题发生的原因。
3、预测性分析（“还会发生些什么”）：在这个阶段，数据专家将利用诸如建模和机器学习等工具来找出数据集合内部的关联关系，从而做出有用的预测。
4、预防性分析（“我们应该做什么”）：本阶段会发掘一系列事态发展的可能方向，并基于对复杂数据的描述性和预测性分析，给出最优的行动路线建议。
记住，分析的第一步是找出要分析什么。具体到人才管理方面，你可以从员工生命周期入手。以销售人员为例，想要分析一个销售人员的绩效表现，就要收集他在职期间（从应聘到离职）的所有特定数据（见图）。
预测性分析是“人才吸引”工作涉及的数据分析中一个十分热门的领域。预测性分析能够预测候选人的成功概率，识别成功招聘活动具备的整体特征，如文化契合度、所需技能及经验等，从而提高招聘质量。机器学习或自适应算法能够基于个人资料信息及实时行为反馈来为职位匹配候选人。
提升分析团队实力。可以通过提高团队技能、招聘内外部数据人才以及引入顾问等多种策略的结合运用来实现这一目的。记住，数据本身毫无用处，你需要利用团队的整体知识力量不断挖掘，才能得出有意义的分析结论。
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建立雇主品牌
大量研究证实，如下所述的因果关系是成立的：要想吸引优秀员工，你得首先成为一个有名气的、值得信任的优秀雇主。
德勤贝新称“管理雇主品牌”是“获取人才最可行的方向”，即雇主品牌是“用于吸引新员工加入、持续吸引/保留高绩效员工的最有力武器”。而LinkedIn 2015年度报告称，一个强有力的“人才品牌”（可理解为“人才对于到公司工作有何种想法、感受及他们是如何跟亲友们描述公司的”）将使平均招聘成本下降超过50%、流失率下降28%。
波士顿咨询集团和世界人力资源联盟在2012年时将雇主品牌定义为“吸引人才”最有效却最容易被忽略的领域之一。他们还发现，雇主品牌评价较高的企业与较低的企业相比，在开展“目标群体的定量与定性研究”工作的可能性上高出250%，而在“已建立雇主品牌改进流程”的可能性上则高出280%。
这两家机构也同时定义了实施雇主品牌战略的三个关键步骤：
1．雇主品牌审计。对当前的品牌定位与实际认知情况，建立基本了解。
2．市场调研。明确内外部群体的需求和信念。
3．雇主品牌定位。建立可靠的品牌总体定位，并向目标群体发布明确具体的品牌信息。
当然，管理雇主品牌也必须做到，确保招聘过程能够与雇主理念保持一致。有没有什么让你意想不到的方法来让这个目标得以有效实现呢？——和用人部门经理建立良好关系。德勤贝新2014年的一份研究发现，这是提升“人才获取”工作绩效的最有效驱动因素，比另外的15个驱动因素的有效性高四倍（排在第二位的是“壮大候选人才库”）。这种互动能够改善招聘决策、提高生产率，并能使人才获取团队的良好声誉得以加强，可谓一箭三雕。
SAP在雇主品牌方面进行了大量投入，包括如下主要措施：
1. 搭建体系。负责雇主品牌的团队会整合全球资源来培养招聘官，并和招聘官一道识别有效的人才供给渠道，进行营销推广，然后才会联络候选人。
2. 建立品牌标准。品牌指南中通常要包含诸如“如何推荐SAP品牌”和“如何应对常见异议”等主题（你没看错，“人才吸引”需要从市场与销售部门的手册中“偷师学艺”）。
3. 线上互动。我们利用一个可支持移动终端的全新互动式企业招聘网站，建立了全球增长最快的人才社区之一（截至2015年3月，会员已达26万人）。此网站突出的就是40多个视频——关于世界各地SAP雇员的故事视频。
上述措施都被证明是有效的，知名HR招聘咨询机构ERE（译注：ERE是一家为企业中的招聘官与人才获取专业人士提供招聘行业内的最新资讯、行业内热点评述及对最新招聘技术评价的专业机构）近期将“最佳雇主品牌奖”颁给了SAP。无须惊讶，让SAP获此殊荣的一个关键因素，正是它的社交媒体战略，雇员视频也正是在这个战略的推动下才传播到了世界各地。
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利用社交媒体
社交媒体的应用能力在“人才吸引”工作中非常重要。在这一点上，与其对销售产品与服务、开发客户关系和建立品牌等工作的重要影响是完全一样的。记住，社交媒体必须是“移动端友好型”的。
社交媒体正在蓬勃发展， SAP做得并不完美，但我们的确在社交媒体的利用方面取得了长足进展。我们推动的一个战略性的科技运用项目，近期让SAP再次获得ERE奖项，因为这个项目有力证实了社交媒体能为“人才吸引”做出重大贡献。
我们彻底改变了销售岗和售前岗的校园招聘策略，不再采用传统的与教授合作及提供实习机会的方式，而代之以在LinkedIn、Twitter和Facebook上发起活动：为候选人提供一个分为两部分的在线测评，并以此为契机推动为期9个月的轮训计划，我们称为“SAP销售学院”。
通过在线评估的候选人会参加一天的训练营活动并再次接受测评，此间他们将有机会接触到公司领导。在120万名在线访问者中，75%声称在线工具激发了他们参与申请的动力，88%表示这些工具比其他毕业生相关应用软件都更有吸引力。这些方法能帮助你更有效地识别高质量的候选人，并能降低审查成本。
SAP之所以能获得最佳雇主品牌奖项，主要得益于其对社交媒体战略的改进。
如今，不能再仅仅局限于在社交媒体上发布一个职位链接，然后等着大家点击进入SAP的招聘页面，我们应该具有更为宽广的视野，如聚焦于传播（尤其是在Twitter、Instagram、Facebook和YouTube上传播）极具感染力的雇员故事（见图2-3）。
图2-3 SAP雇员的Facebook形象截图
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成为员工愿意为你工作的公司
“人才吸引”不是把人拉进来就够了，还要帮助他们逐步成长壮大，让他们对未来满怀希冀。在与其他雇主的竞争中，招聘官更爱打企业文化牌——这类招聘官比例高达73%；第二常见的竞争策略就是提供更好的福利待遇——选择此项策略的招聘官占53%。
但和任何品牌承诺一样，如果不能将其一一兑现，雇主品牌就一文不值。太多公司在这个环节败走麦城。还记得，盖洛普公司发现的这一沉重现实：仅有70%的美国劳动力处于敬业状态，而有18%则处于主动的不敬业状态。要解决这一问题，不是简单地为员工提供舒适的工作环境就够了。例如，你怎么看待如下现象呢？
1、主动流失率持续高攀。整体主动流失率从2012年的8.4%增长到2013年的8.8%；高绩效员工主动流失率从2012年的5.0%增长到2013年的6.0%——增长率为19.5%，达到了10年来的最高水平（Shah，Pollak，Dutta，2014）。
2、超过一半的雇员要么正在积极寻找新的工作机会，要么已经接受了一份新工作，大家都在等待机会到来随时准备离开（Jobvite，2014）。
3、高敬业度的公司更容易招聘到员工，实现更有力的客户服务，降低主动流失率，更能实现长期高利润（Great Place to Work Institute，2015）。
有趣的是，盖洛普民意调查同时给出了提高敬业度的三个关键途径，它们似乎是对“人才吸引”重要性的总结：
1、 选择“正确”的人。
2、发展员工优势。
3、提升员工幸福感。
找到“正确”的人还不够，还要看你在他们入职后如何对待他们。这就要谈到“学习型文化”——另一个大行其道的流行词。
那么，什么是学习型文化？
有一种观点是这样说的，员工把他们生活中最多比例的时间贡献给了企业，那么不论在客户服务或企业使命达成的过程中他们的角色如何，员工都希望这种贡献是值得的。
在一个学习型文化中，每个人（包括员工自身）都明确地知道企业为员工提供了必备的知识和工具，要他们去实现价值贡献。
在这里，不仅是要尽最大可能实现既有效又高效的人才发展体系，更重要的是，企业中的每个员工都求知心切，他们每天都致力于自我提升，致力于让自己变得更聪明、更优秀。具有强大学习型文化的企业总能留住最好的员工，因为这些企业能让员工不断学习、进步并且越来越优秀
在SAP，有两句格言能反映我们的学习型文化：
“每个人都是老师，每个人也都是学生”：所有员工都有责任帮助彼此成长。学习是一种生活方式，而不是某个单一事件。
“人人为才”：每个员工个体都能贡献价值，他们都应该有机会充分发挥才干，成就自己意义非凡的职业生涯。
在这种文化的背后，是SAP的三大核心领导力愿景之一：“让卓越人才得以成长”。这就是我们做事的方式——取得成功，兑现我们对顾客与雇主品牌的承诺。
