戴维·尤里奇教授认为：真正的HR转型是聚焦业务的，通过HR转型，重新定义组织内部HR的工作方式，由此来帮助组织实现对客户、投资者和其他利益相关者的承诺。
要实现HR成功转型，就必须清晰了解进行“转型”的根本原因。了解了原因，接下来就是界定成果，要界定成果，就必须知道如何衡量成果。
组织能力的界定和打造
组织能力会塑造企业在人们心中的模样。企业不是因他们的组织结构而为人所知，而是因他们的独特能力而为人所知。
组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。投资者关注的无形资产中的大部分是由组织能力定义的，组织能力同时还会决定客户关注的公司品牌、塑造员工行为的企业文化。这些组织能力也会成为这家企业的身份特征、HR实践的成果体现，以及实施业务战略的关键。组织能力可以也应该通过衡量和追踪加以监控。
世上并不存在所谓必须的或理想的“魔力”清单，不过，在管理水平良好的企业中，似乎都拥有以下组织能力项及其衡量指标：
14项组织能力指标
01 人才.....02 速度.....03 共同的思维模式
04 问责制...05 协同.... 06 学习....07 领导力
08 客户连接.....09 创新.....10 战略一致性
11 精简化.....12 社会责任.....13 风险.....14 效率
01 人才
吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工。
人才保障不仅仅意味着做出“人才是我们最重要的资产”和“战略跟随人才”的姿态，它还意味着要为圈牢顶级人才而投入时间和资源。
员工必须既有胜任力又有对企业的认同度。有胜任力的员工拥有满足当前及未来业务需求的能力。认同企业的员工会经常应用这些能力，而且可以相信他们一直会这样。
领导者可以评估自己的组织在吸引和保留顶级人才方面做得如何，同时还要评估这些人才在尽最大能力去获取最佳绩效方面做得如何。
要保障员工队伍的胜任力就需要领导们承担以下工作：
购买（Buy）：引入新的人才；
培养（Build）：开发现有的人才；
借用（Borrow）：通过联盟或合作获取行业或专业精英的能力；
拒绝（Bounce）:解雇不良绩效的人员；
保留（Bind）：留住最好的人才。
员工胜任度可以通过以下方式追踪：
评估拥有当前及未来工作所需技能的员工占比，与竞争对手比较当前员工情况，以及衡量员工的产能指标，即对员工的单位投入所获得的产出。
有一家企业会追踪被猎头公司瞄准的员工的数量，将其视为一件好事，因为这代表企业拥有高潜人才的储备。另一家企业则邀请投资者来访，他们可以询问任何员工任何与企业战略、产品、财务状况相关的问题。这一业务熟悉度测验让投资者印象深刻，他们可以第一手判断员工的胜任度。
对员工认同度的保障需要领导者建立起这样的员工价值主张：
企业保证贡献多的员工将获得更多回报，而且是他们自己最看重的回报。
领导者可以通过顶级员工的保留率来追踪认同度（还应包括及时剔除最低绩效级别的人员。我们通常建议，一个企业所能做出的最具战略性的HR决定是，将企业中表现最差的人员配置给自己的竞争对手）。
领导者也可以经常开展阶段性员工意见调研，以此追踪认同度；也可以通过直接观察来追踪认同度，因为高管可以直观地感受到员工在工作中的投入程度。
通过打造既有胜任度又有认同度的员工队伍，领导者可以确保人才供应，帮助组织持续表现优异。
02 速度
让重要的变革快速启动。
赢得速度能够使一家企业的变革能力从平庸之流济身于为快速、敏捷之列。“速度”意味着组织可以快速识别并进入新的市场，快速开发和交付新的产品和服务，快速与新员工确立合作关系，以及快速实施新的业务流程。
领导者可以通过以下方式在组织中打造这一能力：
集中精力迅速并严谨地进行决策，在组织内实施变革流程，消除变革的层级障碍，以及消除其他制约变革的因素。
增强变革能力不是一蹴而就的，因为熵定律的存在，变革一定会受到阻碍，但是当大企业能像小而灵敏的企业那样行动时，他们就已具备了“速度”。
“速度”可以通过多种方式追踪，而这些方式都关乎时间。时间，则可从以下这些方面来衡量：
一个创意从想法提出到真正实现销售所用时长，新产品从试制到正式下线所用时长，市场调研从启动客户数据收集到调研结束所用时长，产品从离开工厂到移至销售终端所用时长，生产从小批量到实现大规模制造所用时间，一项管理变革从方案提出到实施落地所用时间，等等。
我们知道，存货周转率的提高意味着实物资产的利用效率得到了提升，与此类似，通过加快“速度”节约时间，这不仅意味着企业能够在劳动生产率方面获得成本节约，也表明企业对于竞争中所闪现的机会的热情和响应能力都得到了增强。
03 共同的思维模式
保持组织在客户和员工心中的积极形象，并使客户和员工从组织中获得良好的关系体验。
建立共同的思维模式或者企业品牌同一性是一项至关重要的能力。在我们看来，共同的思维模式代表了企业身份的一致性，即企业的外部形象（品牌，声誉）与企业内部的文化间保持一致。这种“企业身份的一致性”来自于员工对于“企业是如何从单一产品品牌发展至企业品牌”这一历史的理解。
比如，酒店业中，万豪国际的名字能够增加价值，是因为它让旅客对酒店的服务质量拥有信心；GE拥有多元化的产品线和服务，但是全球的GE都在强调“梦想启动未来”。
再如，对于那些想要把自己同奥林匹克传统的正面形象关联起来的企业，“成为奥林匹克品牌合作伙伴”这件事本身就具有数百万美元的价值。
领导者能够识别和塑造他们共同的思维模式或企业品牌，方式是针对“企业未来以什么而闻名于最佳客户”这一点，让管理层们共同讨论，形成共识。一旦就这一身份认知达成共识，领导者即可采取一系列行动，来使员工和客户对于这一身份获取真切的感受。
“共同的思维模式”可通过一个简单的练习来评估。
询问你的团队如下问题：
“在未来，对于我们的最佳客户，我们希望他们因哪三点记住我们？”
搜集他们的反馈，通过这些反馈中一致度最高的那三点所占比重来评估共识度。
我们做过数百次这一测试，发现多数企业的“共同思维模式”的一致度在50%到60%之间。但是领先企业的得分通常在80%-90%左右，这说明他们清晰地知道自己最想因为什么而闻名于客户。
练习的下一步，是邀请关键客户回答同样的问题。
这将会让你掌握在多大程度上内外部的认知是一致的，因为它提供了清晰的文化价值指标。
04 问责制
制定有助于催生高绩效的规则。
有些企业已形成问责制的传统。他们的员工认为，目标未达成是无法让人接受的结果。如果你的员工都能认识到他们必须达成自己事先设定的绩效目标，那么，绩效问责制就已成为你的一项组织能力了。
当战略被转化为可衡量的绩效标准，同时，员工所获得的回报与这些可衡量的绩效标准相挂钩时，问责制就产生了。
其实，只要你理清了员工回报、绩效评价和业务战略之间的关联关系，你自然就会运用问责制这一方式。这也意味着，领导者们在审视员工的绩效评价表之前，对于“员工正要努力达成的战略是什么”、“员工需要采取哪些行动来完成这一战略”这些问题应该早已了然于胸。奖励，无论是物质形式的或是非物质形式的，都会强化战略，并且会让员工获得清晰、明确、具体的绩效反馈。
“问责制”的水平可以受控。
当你审视绩效评价表时，你应该能够看到它背后的商业战略。评价表中的指标能够反映战略吗？每年有多大比例的员工真正参与评价并获得反馈？基于员工绩效，他们的报酬会有多大变化？
有些企业说他们有为绩效付薪的理念，但是他们全体员工的年涨薪幅度都在3.5%-4.5%之间。他们声称自己有问责制文化，但实际上并非如此。
想一下，有多少比例的员工认为他们在过去一年中获得了切实有效的绩效反馈？又有多少比例的员工认为他们薪酬的一部分是跟个人或团队绩效相挂钩的？
05 协同
跨越边界开展工作，为获取效率和杠杆效应提供保障。
整体应比部分的简单加总更大。对于某些组织而言，如果他们的各个分支在运营和法律层面保持独立，会比在一起时有更高的估值。这些组织通常不认为“协同”是一项能力。
当整合的组织通过在服务、技术、销售体系方面的共享或者通过规模经济提高了运营效率时，“协同”便产生了。
“协同”还会通过其他方式体现出来，比如当以下情形发生时，组织整体就能比各分支独立完成的成果更多：
整合的组织能够实现跨领域学习和创意共享，能够集中力量为关键领域进行资源的开发、配置和支持保障，在制定战略时可以对组织的产品和客户进行最充分的利用的战略——这就是“协同”。
领导者能够帮助组织打造协同能力，方法就是在整个组织内建立起既寻求效率又寻求协同的反馈环。
“协同”能力可以在组织机构和团队两个层级上进行追踪。
在大的组织层级，你可以计算企业的分拆价值，并与当前企业的市场价值做比较。
通常情况下，如果企业的分拆价值比其资产当前的市场价值高25%以上，那么“协同”并未发生。
在组织内部的团队层级，可以在组织内部监控人才和创意的跨边界流动情况，由此来追踪“协同”状态。
人才在区域间有流动吗？企业的某个分支开发出的创意或实践，能够在另一个分支中得到应用吗？
再有，也可以通过共享服务所节约的行政管理成本来评估协同能力。
例如，共享服务可以减少15%到25%的员工行政管理成本。大型企业平均每人花费约1600美元行政费用，这样共享服务可能节省的费用为：1600美元×0.2（成本节约）×员工数量。
06 学习
产生有影响力的创意并在组织内进行推广。
学习包括两个独立但同等重要的步骤：产生新创意，在组织内推广(分享)这些新创意。
新创意的产生来自于：标杆学习（看别人做了什么，并因之而变），实验（尝试新的事物，看它们是否以及如何行得通），能力获得（雇用或发展人才，以获得新的技能和创意），持续的改进（基于建议体系和流程分析）。
推广创意，这意味着创意要跨越时间（从一位领导者传至下一位领导者需要时间）、跨越层级（从组织的某个层级至另一个层级）、跨越空间（从一个地方到另一个地方）或跨越部门（从一个业务单元到另一个业务单元）进行传播。跨边界共享创意可以通过技术、创建实践社区或人员流动来实现。对于那些鼓励个体和团队学习的领导者，也可借助这些实践来推动组织学习。
“学习”可以在个人和组织两个层面进行追踪。
对个人而言，学习意味着放弃旧的做法，采纳或调整为新的做法。你可以这样询问员工：你当前工作的知识半衰期是多长时间？什么时候你所具备的知识储备将有一半会过时？你对企业的个人价值，有多大比例是来自于你去年产生的创意？企业有多少人正在使用你所提供的创意？这些问题可探究员工在多大程度上愿意在工作中产生和推广创意。
对于组织，组织中的学习能力可以在持续改善中显现：我们有没有在生产方面做得更好？市场呢？客户服务呢？员工敬业度呢？
通过建立基准和追踪结果，学习能力可以成为组织改善措施的一部分。
07 领导力
在整个组织范围内培养“领导者”，他们能够以正确的方式交付正确的结果——他们代表了我们的领导力品牌。
有些组织会“生产”领导者。这些组织通常有领导力品牌，或者是对领导力有清晰的陈述，比如描述了领导者需要知道什么、应该成为什么样以及应该做什么。
当组织中从上到下的领导者都拥有与客户预期相一致的独特标识时，该组织就拥有了领导力品牌。这些领导者可识别、聚焦、并且能够将客户预期转化为员工行动。
领导力品牌可通过监控未来领导者的储备池进行追踪
对企业里最重要的那100名员工，我们有多少后备人员？在某家企业，这一数据从3:1（即对于最关键的100个岗位，每个岗位配有3名合格的后备人员）降到0.7:1（不足1位）时，该企业就认识到，自己的领导梯队的实力已大大弱化。
未完待续.........
