01 干部未被激活是常态
干部如何被激活的问题，我以前没有想过，也是最近几年在公司做辅导的时候，现实存在的大家看不到的问题。你去了一个公司看到业绩不太好，发展速度不是特别快，当你深入剖析的时候，你就会发现最大的挑战是很多公司中层干部、高层干部，并没有被真正的激活。换句话说，他们的工作里有相当一部分人只是为了工作而工作，这种情况下一个组织业绩就很难改变。
我们经常讲在一个组织内，如果真正想要做变革，首先要做的就是把干部激活。因为干部没有被激活的话，整个公司团队战斗力都会受影响。那到底是什么样的原因导致干部没有被激活呢?第一个因素公司机制有问题，第二个因素是干部本身的问题，第三类因素是这个人可能有意向也有想法，但是没有方向不知道该怎么突围，这些综合因素加起来，就意味着我们需要研究一个组织到底如何发展，到底如何去突围，干部如何被激活。
02 设计好薪酬机制是基础
干部激活最核心的是——薪酬机制必须变革，我们去了很多公司发现，比如某一个公司总部就规定总监年底奖金6万，副总3万，如果年底有盈利，按照超额多少有奖金。要知道这些总监平均的年薪很高，大概有六七十万，对他来说年底多发一个月的工资，对他来说没有激励性。年底综合下来的奖金，这个值其实也没有太大的冲击力，我们并没有真正意义上去把薪酬想清楚。
一种方案是采用年薪制的模式，我个人觉得这个方案不见得是全公司一刀切。年薪制的前提是整个财务计算和诚信机制比较好，有很多公司的财务总监喜欢扣钱，如果他是以扣钱思维为核心的，这就没有意义了。第二个有的公司给分公司总经理定的是不封顶的模式，不封顶是什么概念呢?可以约定一个值，比如：分公司的净利润为考核指标，净利润的10%作为你的奖金，他做得越多拿得越多，一般分公司总经理用这个方法比较合适。
一定要有相对完整的干部薪酬考核，如果没有一定的年薪和一定的奖励额度干部被激活的可能性不大，原因很简单——你都没有钱怎么能激励别人呢?
03 为追求NB目标而奋斗
第二个要激活的问题是，要去帮助干部去做部门的梳理。我发现其实在很多公司的很多部门里，他们对于部门的定位，对于部门核心KPI是不清楚的，所以我们HR更花很多时间去思考：如何帮助一个公司的部门去把定位梳理清楚、校准，把KPI提炼出来，然后一起设定基于关键结果的玩法。今天我要重点讲的事情是目标问题。
定位清楚了，KPI也出来之后，最难做的是定目标。过去我们崇尚目标管理法，比如，以2000万为目标，到年底做到2000万的90%给多少奖金，达到100%给多少奖金，超过部分给多少奖金，这时候对于一个经理来说，他的第一想法是尽可能把值定得稍微低一点，因为这样对我来说最有利。所以当薪酬考核机制本身是基于目标来定的时候，所有经理想的都是把目标降低。这就说明考核激励机制本身出现问题。目标要思考的点，一定是应该比历史有增长。
04 pk激发斗志
激活干部最好的方式就是PK的方式，第一是采用捉对厮杀的方式，还有一种方式是互相捉对PK是一种，再有一种是对赌的方式。
仔细剖析的时候是对赌模式，对赌的核心点是第一有牛的目标，第二是牛的激励，完不成怎么办?我要给你一个对应的东西，第一招可以出钱来对赌，1：10或者1：5来对赌，第二招是上反思台，当着大家的面讲自己为什么没有完成，或者还有吃辣椒水的，核心思想就是把PK的机制建立起来。我个人认为激活活力中有一个重要的动作，就是给公司干部层配相关的教练。
05 针对能力差的要一对一辅导
一对一的辅导，往往是在业务部门负责人比较弱的时候会进行这样的动作。HR要跟着业绩不好的团队给他帮助，这里做得最好的是海底捞，海底捞各级负责人给自己定位就是教练，每个门店每个分公司该怎么经营，他们就会给你进行辅导。作为教练的前提是本身自己够强悍。辅导是什么?就是帮他做业绩。
辅导时会发现，有些人属于奖励不到位不好好干，有的人确实是能力不够，这时候就需要有辅导和培训。我个人觉得辅导比培训还要管用，因为辅导是一对一，培训是一对多，我个人认为辅导的效果会更好。
06 必须干掉那些一直落后的干部
有一类人员是辅导没有用，就是他的态度有问题，或者是说他个人本身情商有问题，又或者是能力不够。这些人因为在公司时间比较长，有各种各样的理由当了负责人，实际上他不胜任，这种人怎么办?很多公司对于这样的人没有什么动作，至少他很忠诚。现在有些老板会把忠诚作为评估干部的第一要素，我个人认为这点是必须要有的，但是里面最核心的其实是应该是干部一定要是能人，如果这个人特别忠诚但是能力特别差也是有问题的。
我个人的观点是，在组织内部，如果这些人干得确实有问题，一定要去干掉这些人，要让这些人离开一线退居二线。这种人不干掉的话，在组织内部就是害群之马，他对组织的伤害特别大。有人说我们要付很多补偿金，但他如果在公司的话损失会更大，他会带来一个看不见的损失，他在这个位置不谋其政的时候，耽误一年下来整个损失被给他的补偿金多得多。
07 设计长期激励更有诱惑力
激励的做法中，第一是要去梳理公司共同的梦想是目标，这是一个最核心的，一个组织必须有一个非常明确的梦想。第二个是公司要进行更深度的利益捆绑，前面讲的薪酬是短期利益，更长期的利益是我要做的是公司未来与个人身家的捆绑，比如公司有未来的上市计划，从HR来说上市是一个非常好的激励手段，因为当上市之后，就会发现整个组织内部市场化了，加上一个财务杠杆，这时候就有一个新的薪酬武器-期权股票，变现之后感觉就不一样了。
公司内部要这样做，包括公司新产品的设计都属于这里的内容，这部分就涉及组织要构建新的生命机体，比如新的合伙人机制，允许大家掏钱来入股做一些内部项目，允许大家在公司里有股份存在，这对激活组织是特别重要的。
08 找牛人必不可少
最后一个动作是找牛人，干部的激活中特别核心的是当前面这些动作都实现了，比如给了股票期权又改了年薪制，也进行一对一辅导，什么招都用了还是不行，这时候说明这个人不可救药。
找牛人是省钱还是费钱，我觉得是省钱。我建议大家搜碧桂园的案例，为什么碧桂园从几百亿干到了几千亿的公司，就是因为老板招聘了一大批具有千万级年薪的高管进入公司，相当有格局的一些人来做，一千万格局的人他们做几千亿是没问题的的。
09 干部思想一定要统一
关于干部培养的问题，明确目标，基于大家对于共同事业的追求，这是第一个要做的动作。第二个是整个干部综合能力的提升，特别是做业绩能力的提升，如果能力不够，特别是管理能力不够，我们要快速培养上来。第三个更重要的是要统一思想，对不进步的人要挑出来干掉他。
总结一下，干部的惰性是今天很多公司面对的问题，如果要克服的话，一定要用更高的目标来要求和激活大家，让大家有更高的梦想。第二是设计匹配好相关的薪酬激励政策，把相关的考核和薪酬逻辑做到位。第三是要学会做辅导，对业绩不行的团队进行一对一辅导，公司内部建立PK机制，落后员工要淘汰同时引进牛人，最后一点是在公司里如何去克服和控制办公室政治，这是一个挑战。
作者：刘建华
