这是小米上市以来的第一次重大组织架构调整。
2、原电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，各业务部的总经理直接汇报给CEO。
印象中，这是小米成立8年来，*大规模得人事变动了，上市时，小米都没有在组织架构上，动如此狠的刀。
雷军的内部信，小米这一动作，主要释放出3大重要信息。
小米团队1.0模式时期，是铁人三项，几大合伙人带团队开疆拓土。
几大合伙人回到集团层面，全面升级组织架构，强化集团效率。
小米市值未来要成为营收万亿的公司，而达成这一目标，必须依靠更多的人才，未来要往十万级员工方向发展。
亚马逊解决这个问题，是靠凶猛的start up创业组织，把公司分成n个创业小团队。小米也一直擅长用创业思维进行内部的组织裂变。
集团组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织建设和编制审批，由联合创始人、高级副总裁刘德任部长。集团参谋部将协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，由联合创始人、高级副总裁王川任参谋长。
“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。”
此次调整，本次任命的十多位总经理中，80后占大多数。
唯有这样，小米才能朝着万亿市值，依然凶猛的冲过去！
梁宁在上周的合鲸夜习班分享了不少内容，其中有一个观点，在梁宁看来，一个优秀的组织，有三个支点，如下图：
KPI、系统正义、员工安全感
01
KPI是目标导向的，结果导向的。
深入到KPI的本质后，你就会发现，KPI其实是push式，被动态的。
KPI这种偏向于科学管理模型的指标设定，非常适合于流水线工厂，但对于需要创新创造的企业而言，KPI不是不要，而是远远不够。
02
当在争论时，符合这种理念的看法，容易胜出。
梁宁也用了价值观三个字。
我更倾向于把这种东西理解为一种组织的追求，英文里有个词，叫mission。也可以理解为组织在问题的解决方法上的偏好，你可以理解为路径。
在任何一种争论中，祭起用户体验这四个字，有很大的赢面（因为很正义^_^）。争议越大——比如一直吵到马化腾那里，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用户体验这一方的，赢面越大。
所以马云会说，再优秀业绩再好的员工，价值观不match，就不适合待在阿里。
当你充分认同组织的系统正义后，你会主动做事。
组织越大，越需要系统正义。因为大型组织的领袖级高层不太会注意到那么细节的地方，于是很难有KPI传导下来。
如果说KPI聚焦于“事”，系统正义则聚焦于“人”——人的内心。
系统正义是企业文化的一部分，但不完全等于企业文化。
KPI是目标导向的，系统正义是路径依赖的。只有这两个支点，企业也很难算得上一个优秀的企业。
03
有个段子能为这说法做个注解。
这个段子其实说明了一件事：张小龙的安全感超级强。
安全感缺乏的员工，可能会尽力去完成KPI，也会在系统正义的认同下主动做事。但他们不会逾矩，而是在组织既定的轨道上行动。
一个组织，安全感最强的是创始人。因为在大部分情况下，ta并不担心会被踢出局，所以敢于带头做一些可能会失败的创新。而大部分职业经理人本身的安全感不会那么强。恐惧降职减薪甚至失业，是极为正常的心态。
这也和人心有关。
组织部的任务，除了盯着团队长们的KPI之外，恐怕会更看重他们是否具备认同系统正义以主动做事，同时，为他们打造足够的安全感以刺激创新。
最核心的，是人心。
