导读：10月9日，《哈佛商业评论》「甦盛典·新商业 TALK 2018」在北京举行，本次活动的主题为「长期主义」，陈春花老师在活动演讲中分享了对长期主义、文化的本质、企业基本假设等关键问题的看法。那些可以长期存活的企业，都解决了一个根本性的问题，就是企业的基本假设。
在我过去接近30年的研究当中，我发现那些可以长期存活的企业，都解决了一个根本性的问题，就是企业的基本假设。我希望我在这个部分的研究心得，能够给大家在自己的经营中寻求长期发展和可持续发展提供一点帮助。
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什么是文化
我们都很清楚，所有的选择都源于一个很重要的认知，就是我们怎么理解文化。对于文化的定义，我本人受沙因的影响比较多，他把文化分为三个层级：
1.人为饰物
比如产品、服装、建筑，比如日常生活用的所有器皿，这些称之为人为饰物，这是文化最表层的部分。
2.外显价值观
就是说你对于很多东西的策略、理解，比如你的目标、你的哲学观，这些是我们触摸到的，这是外显的判断。就像你选择阅读这篇文章，这是价值观在做判断。
3.基本假设
我们总是忽略这个部分，我们常常讨论商业哲学，讨论我们的价值观，我们认为就结束了，但其实还有一部分在底层，就如冰山看不到底一样，它更重要，它是潜意识的，被视为理所当然的，那个东西就是文化最底层的部分，叫基本假设。
所以从研究文化的角度，我开始不断意识到为什么同样的企业，甚至价值观也一模一样，最后企业的行为会不同。甚至我认识非常多的企业家，讨论价值观时都认为顾客第一、产品极致、必须保护用户，也很清楚知道企业应该承担社会责任。但当他遇到最重要的冲突时，他的潜意识的基本假设就会出来，你会看到他的选择行为是完全不一样的。
所以这是我们对文化理解当中更需要认真对待的一件事情，理解最底层的基本假设，恰恰是我们的行为和价值的终极来源根本性的东西。
源于这个部分，我们才会发现文化很独特，文化有它很终极的力量。就像我们今天看整个社会，看到改革开放走到40年我们遇到对中国的挑战时，有些人很焦虑，有些人不焦虑。
最根本的原因就是终极的力量在起作用，而且这种终极的力量还会在心灵上给你一种认知稳定性。
人们找不到心灵的稳定性，就会有大量的焦虑出现。我们如果不能找到一个认知上的共同点，价值观不一致时，社会焦虑就会普遍存在。这就是文化底层力量在起作用。
我们在文化中，挑战非常大的是如何定义它。我比较喜欢萨纳姆和凯勒的定义，他们认为：「人类为了适应他们的生活环境所做出的调整行为的总和就是文化或文明。」
起初我在研究组织文化时，专门在文献中搜索定义，结果发现关于文化的定义有1700多条。之后为了全球化，日本在1992年开了箱根会议，目的就是想为全球化背景下的文化下一个定义，结果发现无法下定义。
文化是一个非常有意思的东西，它包括三个部分。
1.文化是生存方式
文化是一个生存方式，我们几乎所有人不同的生活方式在呈现内在的基本假设。
2.思维是文化的基本属性
文化表现为一种思维方式，思维是文化的基本属性。就像中国文化下长大的人有一个东西怎么调整都调整不过来，一定是先宏观再微观，从时间概念就是这么写的，先写年再写月再写日。
西方的文化不是这样，先从微观再宏观，这是一个很大的反差。这就是为什么中美之间的交流，某种程度上有点难，因为最顶层的基本假设的意识不一样。
3.文化决定行为选择
文化决定你的行为选择。所以我们常常说，性格决定命运。但是很多人不知道你的命运是可以改的，要往前改你的思维，往前改你的文化。
一种思维决定一种行为，行为决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运，这就是文化。
文化就是这样，我们要知道基本假设是什么，才能讨论长期主义、机会主义或是实用主义。
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基业长青的企业都知道
企业经营的基本假设
何刚（《哈佛商业评论》中文版主编）邀请我给《哈佛商业评论》的年会写一句话，我告诉他说：我会讨论机会主义、实用主义和长期主义的区别是什么，我甚至非常担心现在中国增长得非常快的公司是不是机会主义者，今天获取巨大规模和成长时是不是一个实用主义者，我们怎么才能成为一个长期主义者，这取决于企业经营的基本假设。
而彼得·德鲁克回答了这个问题，任何做经营的人都应该有经营的理论，这个经营的理论就是回答三个假设。
第一个假设，组织环境的假设，即你与环境的关系。我认为今天很多企业没有回答这个问题，我们总是想在环境中要得到的是什么，并没有讨论我们与环境之间是什么样的关系。
今年我在《哈佛商业评论》发了一篇文章《共生型组织》。我认为今天很多组织一定要改变我们和环境，和供应商，和顾客之间的关系，我们应该是一个共生关系，是一个互为主体的关系，不是主客体关系。
第二个假设，组织特殊使命的假设。
第三个假设，完成组织使命所需的核心能力的假设。
这三个假设你真正讨论清楚时，你才会知道经营的假设到底是什么。同样的结论，另外两位学者也回答过，科特和赫斯肯特是研究组织变革比较深入的学者。他们在讨论这个部分时告诉大家：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用。
我在1995年到2000年拿长期绩效中的文化支撑要素做珠三角的企业调研，发现文化的力量指数是企业长期经营很重要的支撑点。
之前威廉·大内研究日本企业为什么能够超过美国和欧洲的企业，成为世界领先企业。他发现日本企业和欧美企业最大的一个不同，是组织文化的不同。这个不同体现在日本能够构建一种组织文化是欧美企业没有的。
这种组织文化中最重要的就是让整个价值观和经营的宗旨能够落实到每一天的日常工作和生活中。这时企业跟人和环境就有了一致性，文化的心灵稳定性就可以提供给你。这个企业的竞争力和其他企业的竞争力就不一样了。也因此企业文化就诞生于日本的企业。
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掌握认识世界的方式：
从还原到整体
我们一定要了解，我们在世界中怎么判断基本假设。当你能判断清楚时，就可以讨论长期主义。今天这个世界和以往完全不一样的地方到底在哪里？我想就是两种模式的改变。
我是受北大哲学系张世英老师的启发，我们在中西文化中看世界，一直是两种模式，西方主要谈主客体，东方主要谈人即是世界，世界即是人。他告诉大家，两种认知世界的方式各自有各自的特点。
如果用主客体的方式有三个特点：
1.重视个人的独立自主；
2.在思维方式上重理性分析，非此即彼；
3.重个人的经验，强调超时空的抽象概念。
所以你会发现今天认知世界的很多概念，是由西方提出来的。但是还有一种认识世界的方法，在张老先生看来应该是万物一体的方式，也有三个特点：
1.重视群体意识；
2.思维方式上重垂直整体，崇尚由此及彼；
3.重视现实生活，不崇尚抽象的概念世界。
这三个特点恰恰是我们东方人的思维比较多采用的部分。
如果我们去了解怎么做经营的假设，回归到世界中时，我们其实是要讨论我们的世界观是什么，我们的方法论是什么，从哲学层面上要解决的问题到底是什么。如果我们沿着这个思路看，会看到最大的变化就是认知世界的范式被调整了。
我们研究中常
