我们到底忽略了什么问题，从而导致了员工的离职？
员工的敬业度和离职之间有哪些千丝万缕的联系呢？
更重要的是，我们做了那么多事情，究竟哪些事情会真的让员工选择与公司共同进退？
你为什么选择离职？网上还有很多五花八门的辞职理由：
“每天的工作都很机械，一潭死水，感觉没什么意思。”
“老板，我柔弱的身体跟不上你远大的理想。”
......
虽然以上离职原因有些是恶搞，但也不难看出，薪酬、直接领导、未来发展、工作氛围等因素还是非常重要的。
冰冻三尺非一日之寒，员工积攒了许多失望，最终才会选择离职。
那么，员工到底会因为什么原因选择留在公司呢？
流传甚广的一句“钱多事少离家近”当然道出了大部分职场人的心声。
但是理性思考的话，企业发展前景、公司和个人价值观是否相符、公司是否重视员工，这些和职场人每天工作息息相关的元素会直接影响员工是否留任的意愿。
所以文章开始提出的那个问题，HR们可以松一口气了，员工留任意愿增加。
但是与此同时，我们也看到员工的努力程度和赋能感受偏低。
对于员工，只是单纯地把他们留下，并没有真正实现我们的目标。
我们的目标是保留员工，并进一步激活他们，让他们能够自发地产生更多价值。
这需要我们不仅仅从日常工作的细节出发，还要通过制度和文化去影响员工；
让他们对公司文化产生认同感，对工作价值和自身价值有明确认知，将自我价值和企业发展紧密结合在一起，并且为了这个目标努力奋斗。
那么，我们究竟有哪些方法可以激活我们的员工呢？
打破原有组织切分，成立独立团或小组。
在一定程度上打破组织设计，比如设立HRBP的职位，也有一些大组织，正在拆分一些小的独立团或者小组，进一步打破原来的切分，使前后端更好地凝结在一起。
从局部切入，微变化而不是跳跃式。
强健的文化梯队和氛围，能够给组织厚积薄发的力量。
所以组织里，需要构建独特的文化梯队和氛围，以及逐步变化，来缓冲和解决信息折损和效率问题。
组织架构的调整，大部分都不是跳跃式的，最好的是微变化，这样对组织的伤害最小；
但是需要持续做，不能一次到位，因为人的状态和准备度都是实时变化的。
以员工为中心，创造员工更喜欢的工作状态，发挥他们的能动性，帮助每个人找到合适的位置。
站在员工角度，为他们找到一种更有自主性的工作状态。
不仅是岗位名称发生了变化，而且员工未来的职业规划也做得比较清晰，这样可以有效激发员工的工作活力，实现人才的价值。
倾听民意，深入调查。
了解员工对组织的期望，收集一些信息，迫使组织关注员工的状况，让员工敢于发声，给予意见。
开放式的人才盘点。
它需要对人才进行公开讨论，这个难度会变大，但是会更有深度。
人才盘点涉及到很多人才评估环节和讨论环节，所以能够让大家把一些台面下的；
或者说原来说不清道不明的对人才的想法，放在一个更加明确的点上来讨论。
盘点常态化，盘点后发现员工更擅长什么，他这几年的发展路径是什么，常态化、连续化地加深对他的认知。
机制软件化、平台化。
当组织比较大，尤其是超过2000人的组织，需要把机制固化下来，这样将来组织无论发展到哪里，都有一个良性的运作机制。
大数据预测。
在组织里，组织设计和个人设计怎么保持动态平衡，每一年都给出一些人才发展建议。
如果想要激活员工，要先了解员工真正的诉求是什么。
激活的本质就是了解员工所需，真正激活个体的背后一定是组织先发生变化，随后个体才能感觉到的变化是他的工作内容丰富了、多元了。
如果能够做好激活，那么个体和组织才能实现双赢。
