HR解析：如何把华为、小米的人才管理学到位？

前不久，人力资源领域发生了两件大事：一是华为成立总干部部，二是小米成立了组织部。这两件事情引发很多说法，很多人认为这两件事情也许意味着新的趋势要由此发端。

华为的干部部由来已久，在20年前，华为就有干部部，但早期不是建立在总部，而是具体的业务部门里有干部部，类似于现在的HRBP，属于每个业务部门班子里的成员，类似于支部建在连上。

华为62号文宣布成立总干部部，在其工作内容上提出了四点与人力资源进行区分。 

1）人力资源部管政策、管规则，干部部管人。人力资源部是一个纯粹的政策和规则的制定部门。管理实践中如何选育用留，实际操作执行是干部部的职责。

2）人力资源部做支撑性的、服务性的工作，干部部直接管干部。例如员工的招聘、考核，全员的学习发展等支撑性工作，归人力资源部。而总干部部，是管干部的选拔、培养、考核，甚至包括罢免、弹劾等直接执行管干部的动作。

3）人力资源还是以服务性为基础，干部部则具体执行。比如招聘的政策，不同岗位任职资格的专业操作平台，学习的框架等专业指导性的工作，由人力资源部负责。而干部部真正管具体的，比如如何认证一个好干部，干部如何证明自己是优秀的，应该具备哪些资格条件，这些都是干部部来做。

任正非做了一个生动的比喻：人力资源体系的管理就像河道，就像堤坝，中间流的水，流在水上的人和船，属于干部部。可见人力资源部的职责是搭河道，搭平台。

4）强调人力资源管理要从业务出发，服从业务，总干部部管人。这点根源于华为一贯的文化，是最重要的也是要注意区分的一点。其实华为以前强调的是业务主管管人，人力资源部是给业务主管提供方法、工具、支持的功能，那么现在强调干部部管人，干部部与业务主管的区别在哪里？ 

华为62号文号文里没说这二者的区别。实际上，干部部有两个职能：

第一，是全局范围内跨领域的干部调动和干部成长。每个主官承担的责任，是对自己的下属如何选择、考核、评价、培养，但是跨体系之间，人的调动、培养，确保干部在总量上和结构上满足公司发展的要求，这是总干部部承担。

第二，是每个级别的干部部，相当于主官的人力资源方面的助手。它负责帮助主官做方案、提案、备选方案，但最终方案用不用，还是主官最终拍板。

我们要看到，总干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，还是老生常谈的思想——人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。这话听来简单，实际上做起来很难。

例如，我与上海的一家公司交流时，他们提出一个问题：如何降低公司人员的流失率？他们的人员流失率比较高，同行20%左右，自己36%，几乎是同行的一倍。交流之前他们自己做了方案，也调查出来离职的一些原因，例如家庭原因、流程过长做事困难、收入低、成长慢等。

根据这些原因他们设计方案时，针对成长不够的问题，提出职业生涯规划、晋升通道；针对收入问题，进行绩效改革；针对做事难，则改善项目管理流程……等十几项措施。

我问他们，如果把这十几项都落实了，是否就能改善现状，能解决员工的积极性问题？没人能回答我这个问题。其实最核心的问题不是没采取这十几项措施，而是企业连续三年增长率接近于0，利润率还在下滑，在这样的业务背景下，所有的措施都没有落实的空间。

如果总盘没有增长，就无法提供更多的有价值的岗位，员工职业生涯规划又何从谈起？公司的业务没有增长空间，再怎么设计，有吸引力的职位和机会不可能从天而降，人力资源管理就没有起点，一定是落空的。

同样的道理，如果在业务上没有空间，增量不知道在哪里，仅仅进行绩效改革，不可能让员工有收入的总体增长，结果就只能是绩效从一些人转移给另一些人。从微观上可能一些人被激励了，但是无法激励整个队伍，因为增量没有来源，绩效增长就没有来源，绩效改革方案没法解决根本问题。

所以我说，你能把业务想清楚，告诉大家业务增长空间在哪里，如果员工对业务发展有信心，再打开空间，把年轻人选拔上来。有看得见的机会和增长，即使没有正规的职业生涯规划，员工对企业有信心，相信在公司里是有未来的，他就会被唤醒和激活。业务上没有想象力，人很难有活力和奋斗激情，人力资源管理体系也就没有起点。

一言以蔽之，人力资源的首要起点还是服从业务的要求。人力资源管理服从业务，是华为做人力资源管理工作的基石。所有的人力资源管理体系的中心，是指向业务增长的。业务有增长，业务有未来，公司就有发展方向，人力资源管理就有方向。

人力资源的核心，无非就是如何配置人，吸引人，让人心、人的能力集中到公司的业务增长这一命题上来。

在人力资源管理服从业务这个大前提下，华为人才管理的根基建立在三大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。

1）分权机制与分工：把工作变得简单，限制人的弱点。

在华为的分权机制中，分权立足于两点：一是把工作分好，把工作变得简单。把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。这点华为比较厉害，把工作分成若干类，每一类别的人，从整体上看不是那么强，但在做一类工作的时候，能够钻研得很深、很高。

从华为这次人力资源管理体系和干部体系的进一步细化分工，可以明显看出来这个思想。比如专门研究政策的人，就专业研究政策，只要研究得合适就能做得到位，同一个人，又做政策又做执行，就会对他要求太高。

分好工，是人力资源管理的第一个前提。这个是华为可学之处。大部分的企业在分工分权方面，不能把工作分得简单，找人就比较难，人才成长就比较慢。很多小企业，每个职位都要求复合型人才，这样的人才难找。对华为来讲，人才级别很高，又都是在一个领域里走，研究就有深度；如果跨领域，人才首先要克服领域障碍，就没办法在研究深度上有那么高的要求。

第二个前提，在华为的体系里，分工能限制人的缺点。人是有弱点的，当一个人的权力绝对大，支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候，公司的原则和价值观就很难全部传递下来，因为他很可能在人性弱点的驱使下，把自己的利益建立在公司之上。

华为的分工体系上，用干部时，提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。每一个环节，你用的人，你做的决定，想要被一整个“链条”所认可，就必须建立在公司的用人标准和公司的价值观上。这也是华为早期干部部的价值所在。

很久以来，华为都坚持一个原则，对下属的评价，是由一个团队来评价。早期的干部部，包括干部部门主官、管业务的主官，会有一个评价小组来评价。评价小组遇到分歧的时候，如果要统一，必须回到公司的基本价值立场来。华为的分工做得很到位，所以分权做得也很好。

2）分钱机制建立在贡献之上。

关于华为分钱机制，研究者众，在这里我只说一点，分钱机制是建立在贡献之上的。比如分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中能力和价值观，是获得长期绩效的前提，决定员工能否做出长期的贡献。归根到底，华为还是把利益机制的核心引导到员工做贡献的基础上。

3）评价机制是一种保障机制。

华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位？所以分权分钱必须有评控机制来保障。华为所有的管理体系，都建立在这三大机制之上。这次总干部部分离出来，归根到底还是围绕着分权、分钱、评价这三条线。

人力资源管理体系对干部的管理都是建立在三大机制上，把这三大机制管到位，是人力资源体系的核心工作：

1）管理绩效：一个结果分解为一个体系多个环节。

比如华为对绩效的管理。大多数的企业对绩效的定位在于关注结果。

华为早期也是如此，营销业务看业绩，研发看开发产品，生产按量考核，但在华为管理体系中，营销人员销售收入中的回款指标，决不超过20%。华为重视客户关系，认为每个业务员都有其他的很多工作需要做，比如这个月重点任务，是把客户方的决策人请到华为来参观，可能占的比重是5%；把公司即将推出的新产品推介给客户，占10%。

一个业务人员完成销售，靠自己只能做这些工作。要进一步让客户知道我们的交付体系是可靠的，是有保障的，了解华为对未来是有预期的，就需要业务人员把客户请到公司来，让他知道我们的产品是好的。这是由研发人员来完成的，研发体系要让对方的决策人员看到，华为的研发产品规划对对方有吸引力的。你现在购买我的产品，之后的一二代产品都能持续跟得上，公司整体对客户提供的服务是长期的。

华为认为，这一系列活动加到一起，才能完成销售，这不可能由一个销售部门来完成，整个销售会分解成很多动作，贯穿到一个体系。但一般公司把笼统的收入指标都算到销售人员头上。

华为的绩效管理建立在对一个结果分解成无数个活动的基本上，这个活动可能在研产销环节，甚至在后勤体系，全部进行了分解，每个节点都承担着销售的责任，所以整个华为是一个营销型的组织。正因为如此，绩效才能管理出最终绩效。大多数企业做不到，只能给一个结果，比如只考核销售收入，至于后面能不能统一起来，只能靠内部喊，内部骂。

这就是大多数企业与华为的区别所在——无法管理好过程，只能考核结果。

2）管理能力：知识和经验分开，“训战结合”

华为厉害之处还在于对能力的管理。把每个职位的要求分解开，能力要达到职位的要求，有两种获得方式。

一是具备岗位所必要的知识。比如财务，不能不懂《会计法》，不会记录凭证；比如业务员，不能不了解客户、产品，不会分析市场，这些是知识类的。在每个职位要获得哪些知识是明确的。

二是除了知识之外，能力提高的第二构成要素是经验。空有知识没有经验的积累也干不好。如何分析客户，了解客户，一个市场如何分析结构、高中端，怎么分析竞争对手，这些知识虽然你都有，但是没有经验的积累也不行。你只有产品知识，没有现场的亲身体验，对产品的了解也是不够的。

华为在管理能力的时候，能把一个职位所需要的知识和经验分开，管理员工的方式称之为“训战结合”。训是传递知识，到企业大学来培训；战是积累经验，通过轮岗、调动来使人才大面积经过培训，人才能积累，不是管理某一个人才，而是管理多个人才。在这种知识结构和经历的轮训，加到一起，总会有一些人脱颖而出。

3）管理价值观：抽象的价值观转化为具体的行为。

华为对行为的管理，就是员工的价值观管理。一个企业，如果干部不能跟公司价值观一致，是件很麻烦的事。华为如何管理价值观？是把公司里的整个业务过程，分解成若干个工作场景，在每个场合、每个场景下，价值观是如何具体体现的，华为把体现的行为总结出来，抽象的价值观就转化为具体的行为。

比如，价值观中的团队合作，体现在研产销的创造价值的过程中是什么样的表现形式。研发过程中有一个IPD开发，在每个节点中，需要每个部门评审。产品的系统设计出来之后，营销人员来看到底是不是能对接市场的要求，制作人员看是否可以生产，采购人员看是否可以采购，甚至售后人员来看这个产品做出来之后好不好修，这叫IPD过程。

一个有团队精神的人，应该不管是谁发起的会议，都应该派能够发言的人、能够做出贡献的人参加，积极发言，保证推出的这个产品是可靠的。在其他的企业，如果研发部门召开的会议，别的部门可能随意发言。

如果在华为，敷衍了事、不按时来，就是没有团队精神，人来了没有认真发言或指派来的人不合适，说明团队负责人也是没有团队精神的。

再比如，奋斗者，上班、下班是什么状态，面对客户、做研发等是什么样的状态，都有了相应标准。这些价值观标准在每个场合应该表现出来的行为特征是什么样的，华为都记录下来，进行评价。

大多数企业管理价值观的时候，停留在一个比较简单的层面上，是不是奋斗者看加班时间，是不是管理者用360度打分，如果分数低就是没有合作精神、创新精神，分数高了就是有。所以大多数企业虽然也选好人，也有合伙人，分钱分权都做得还不错，但是没有管到位，机制的意图不能体现。机制到位，管不到位，评价落空了，你选的人不合适，那么激励调动的张扬出来的能力和德性是有偏差的。

总结,华为人力资源管理体系牛的地方在于：分好权，分好钱，评到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。

小米：先用机制积聚人，再用组织整合人

雷军是用一封公开信的方式，发布了小米新的组织结构的，其中有四点经验值得关注，对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。

第一，战略层与战术经营层分离。成立组织部，意味着干部的整合成为重要的战略事项。原来的合伙人，要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。像总参、组织部，属于战略性职能，小米金融，属于战略性业务。合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理了业务。理清了业务单元，分成了很多新业务，也合并了新业务，生态链的业务就放到手机业务里。小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的，上面给个大致方向，允许下面横冲直撞，充分激活业务团队的同时，也出现了业务交叉、互相越界，重新整理，确有必要。

第三，给年轻人打开空间，大量的年轻人被提拔上来。为年轻人打开成长空间，八年快速增长，为大批年轻人提供了机会，以后呢？最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。

第四，把原有的结构打破。原来合伙人各管一摊的方式，持续了八年，再不打破，怕是要板结了。现在进行重构、拆分和合并。