培训项目管理怎么搞？
培训管理者的工作多是以项目形式展开的，并且不得不在工作中面对接连不断出现的各种项目的持续挑战。要使得培训项目的成功不是“偶然”而是“常态”，掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理的方法是非常必要的。这就是项目管理！
如何做好培训项目管理？遵循以下几点很重要。
一、培训项目启动-不随便
1、干系人管理
在启动培训项目的过程中，就要开始针对培训项目的干系人进行识别、分析和管理。事实上，由于没有处理好干系人管理的事项，是很多的培训项目失败的重要因素之一，而绝大多数的培训管理者并没有意识到这一点。
2、培训项目启动的条件
培训项目的启动需要具备一定的条件。如果启动了错误的项目，项目在启动时就已经注定了失败。在培训项目启动时，可以从谁发起的项目、为什么要发起这个项目，造成现状的原因是什么、这是可以通过培训解决的问题吗、项目在资源、预算、技术等方面是可行的吗、期望培训打打什么结果等角度去评价它是否有必要启动。
3、项目启动会
培训项目批准立项后，应该有一个正式的启动会来向内外部通告项目的开始。特别是对于重要的项目而言，启动会是一个不可忽视的环节。
二、培训项目计划-讲套路
所谓的套路，这里主要有两个，一个是培训的需求管理，一个是工作分解的方法。
1、培训需求管理
我们这里不是说需求调查，而说需求管理，就是需求管理的本身在内涵和外延上都要大于需求的调查。要做好需求，我们有必要将工作从整个需求管理的角度来管理。
它包括了对培训关键干系人的需求分析、培训需求调查、需求整理与分析、需求报告和确认等内容。
2、工作分解
工作分解是一种化繁为简、化大为小的工具。通过它，我们可以把一项超过我们管理能力的工作分解为在我们更便于管理的、在我们能力范围内的事情来管理。
把以上两项工作做好，计划编制的工作就能迎刃而解。
三、培训项目执行与监控-盯要点
1、培训也是需要营销的
培训计划做的再好，没有良好的组织环境来配合和支持其实施，也只是水中月、镜中花。建立支持配需的组织环境，离不开对于培训项目的营销。
怎么去营销？
两个方面。一、针对整个组织去制定和实施你的营销策略。二、对于不同的主要干系人人群去制订和实施具有针对性营销策略。培训的营销是目前各类组织中都比较缺乏，但亟待加强的管理内容。
2、如何管理培训需求的变更
计划不如变化快！出现了变化，我们是该怎么做？南怀瑾大师说，对应变化的方式可以把人分为三类。第一类人，领引变化；第二类人，追随变化；第三类人，被动变化。我们很多的培训管理者都在被动响应培训需求的管理，也因此让培训管理陷入被动挨打的境地。
虎叔在《培训管理者的实践》中指出，“培训需求的变更并不可拍，可怕的是对于需求的随意变更”。所谓的随意的变更就是，就是变更没有施加任何管理的手段，只是放纵其随意发生。
要加强对于培训过程的控制，作为过程控制的一环，培训需求变更的管理至关重要。
3、推动培训效果的转化
一个培训项目是否能否带来真正的价值，不在于它的课堂效果是否良好，而在于学员是否能够在工作中学以致用做学的知识、工具和技能，从而使行为发生改变，最终能够对组织业务结果的改善发生积极的影响。
但我们绝大多数的培训项目都是以课堂教学的结束为结束的，以柯式一二级评估结果为其项目评价，培训项目的运营工作聚焦于培训课程的组织和实施，主观或非主观地放弃了效果转化的推动工作，造成了“知道”（学习的反应）、“学到”（学习的发生）与“做到”（行为的改变）、“挣到”（业务结果）之间的断层，最终让我们的培训项目的客户和用户（学员主管和学员）认为培训是没有用的东西。
四、培训项目收尾-勿简单
1、培训评估与总结
评估是让我们了解项目的实现所达成目标的程度。总结是让我们把项目中的成功经验和失败教训提炼出来，以便帮助我们在未来的工作中持续改进。但我们只有掌握科学的评估方法和有效的项目总结，才能发挥其管理作用。
因此学会如何科学合理地设计评估表，如何总结项目并编写项目的结案报告都是培训管理的必备技能。
2、收尾操作的细节
培训项目的收尾不是一个简单的事情。在收尾过程中，有很多的操作细节我们都需要注意，比如对项目团队成员进行评价、组织项目庆功会、通告项目结束的技巧等。否则，你的培训项目可能会倒在离成功最后的一步上。
3、培训项目的知识管理
人是在试错过程中成长的。不犯错，就意味着没有成长。但是，如果人总是重复地犯相同的错，就意味着不懂得成长。
知识管理是帮助我们“走老路，但不犯老错”的有力工具。
年度培训计划怎么订？
年底是企业开始制订来年培训计划的时刻。年度培训计划的制订对于培训管理者来说就是一项十分重要的项目工作。下面再结合培训项目管理来谈谈年度计划的制订该如何来做。
虎叔认为，年度计划制订主要涉及三项工作内容，即管理影响培训需求的人、培训需求管理和年度培训计划的规划。
不少的培训管理者会陷入一个误区。在制订年度培训计划时，只是在关注于计划制订的编制环节，而忽视了其他两个部门的内容。
管理影响培训需求的人，就是培训的干系人管理。
这个环节是让我们了解，我们的计划可能会怎么影响他人，而他人又如何会反过来来影响培训计划。在这个环节上不搞清楚，你很可能会失去同盟、树立敌人，为自己挖坑。
培训需求管理帮助我们理解，如何去抓住真正的需求。
老板的需求带来什么信息，我们该如何遵循？老板的需求是定性需求，告诉我们“做什么”，不按照这个来做，做得再好也不被认可；
学员主管的需求意味着什么，我们怎么采纳？学员主管的需求是定量需求，告诉我们“怎么做”，也就是保证大方向的前提下，如果到达目的地，我们具体应该选择那条路；
学员的需求代表着什么，我们如何响应？学员的需求也是定量需求，告诉我们“怎么做会更好”，也就是学员要通过已经选择的那条道路去到达目的地的话，他应该具备哪些能力。
在年度计划制订时，一个明确的规划思路能够为我们提供计划编制工作的入手点。
你需要考虑的内容可能包括且不限于年度培训目的、培训对象、培训内容（涉及哪些领域，及知识、技能、态度等）、培训课程、培训类别、培训形式、培训师资、培训时间（进度安排）、培训经费管理等。
如果我们将培训需求弄清楚了，将所需要做的工作搜分解出来了，又有了编制计划的基本思路，计划编制的本身就是一件比较容易的工作了，最后以年度计划方案的形式呈现出来。
以上所提及的内容是我们在进行培训项目管理和年度计划制订过程中应该关注的一些重点环节，每个环节都有具体的操作工具和实施方法。
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注：本课程暂不对职业培训师开放。
