来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
2019年的裁员，似乎比往年来得更猛烈一些。 前不久，滴滴CEO程维宣布公司将裁员15%，涉及员工人数超过2000人；上周，在开年大会上，京东宣布将末位淘汰10%副总裁以上的高管。 今天早些时候，网易也被媒体报道将进行较大幅度裁员，而网易方回应：公司确实正在进行结构性优化。 大企业裁员，一定是坏事吗？ 今天分享给你的这篇文章，也许会为你提供看待问题的另一种角度。 本文作者辻野晃一郎先生，是前谷歌日本法人总裁，早年历任索尼VAIO、数码TV、家庭影院、个人音响等部门总负责人，现在正在自主创业。 文中，他从索尼和谷歌工作的经历入手，阐述了扩展事业过程中“少而精”的原则。以下，Enjoy:
01 VAIO事业始于精简员工
我现在也偶尔会翻阅索尼公司的创办宗旨书。
每当这个时候，我都能深切地感受到井深大先生在战后所写下的这些文字立意高远、引领时代。
“要建立一个自由豁达、轻松愉快的理想型工厂，以充分发挥勤勉认真的技术人员的技能。”
这是索尼公司的创办宗旨书中开头著名的一句话。
“员工都要经过严格选拔，公司的人员要少而精，避免形式上的职场等级制；
公司内以实力说话，在尊重个人人格的基础上，最大限度地发挥个人技能。”
这句话很好地诠释出一个决心，要孕育一种没有等级区分的企业文化。
其中“员工经过严格挑选，由很少的人构成”强调的是少而精原则，进入互联网时代之后，人们看重这一原则。
2014年2月，索尼公司宣布将VAIO个人电脑业务出售给日本产业投资基金（Japan Industrial Partners），这震惊了全世界。
一般来说，开展个人电脑业务的企业都是靠大规模生产，以薄利多销进行经营的。
老牌企业IBM公司早在十年前就退出了个人电脑业务，日本的NEC也在几年前（2011年）将其个人电脑业务出售给了中国企业。
索尼公司的个人电脑业务规模只能算是中等，但是一直保留着个人电脑业务部门。
从人才方面来看，当时创建VAIO品牌的人员都是从其他各部门抽调来的，但是通过成功开发了VAIO品牌，他们已成长为索尼公司的精英团队。
此外，索尼公司旗下的VAIO品牌堪称最成功的子品牌。我觉得没必要一直将这个子品牌固定在个人电脑业务上。
如果把VAIO这个精英团队和VAIO品牌当成一种宝贵资产，以此来开发智能手机或是平板电脑等新产品应该也是可行的。
此次索尼公司出售VAIO事业，若如本书主旨“索尼公司也终于下定决心东山再起，因此舍弃了最重要的成功经验之一”，也还能看到生机。
但我丝毫感受不到背水一战的殊死拼搏。
对此也有新闻报道称之为“艰难的抉择”，可实在看不出这是痛苦思索后的决定，反而像是屈服于因业绩亏损招致外界的压力就轻易地放弃了VAIO事业。
回想起来创立VAIO品牌已是很久之前的事情了，当时索尼公司的台式电脑部门创立仅仅一年，就出现了巨额亏损。
在我被派去当部门领导后，我首先明确了目标，然后开始挑战一些根深蒂固的观念。
我召集了所有相关人员，宣布说：“我们要成为日本第一。”
当时正是NEC和富士通业务最鼎盛的时候，这个初来乍到的年轻部门领导宣称要让后发的索尼个人电脑部门变成日本第一，大家应该都在想：“这家伙想什么呢？”
会议之后我与本部门的员工逐一面谈，有的人对VAIO事业不感兴趣，或者对未来愿景不能产生共鸣，兴致不高。
不管他们多么优秀，我都请他们调动到其他部门。
之所以把他们调走，是因为只要部门里有一个人没有干劲，就会给周围的人带来不好的影响。
最终原本60多人的团队，被我缩减到2/3左右。
从业务量上来看，员工人数完全不够，在这种必须要增加人手的情况下，我却开始缩减人员。当时很多人都叫我“疯子”。
在我接手时，年度赤字已经超过了150亿日元。为了业务东山再起，必须立即采取措施。
在当时那种情况之下，后起的索尼公司想要获得成功，按照一般的思维方式来做肯定是行不通的。
所以只能孤注一掷，挑战一下不按常规出牌的方式了。
大幅削减固定费用的支出之后，依靠团结一心的精英团队，才创造了之后VAIO事业腾飞的奇迹。
02 相同员工数能不能完成双倍工作？
我刚进索尼的时候，索尼公司之所以大量招聘员工，是因为公司正处于持续上升时期，需要扩大事业。
普遍认为，为扩大业务增加员工，有助于提高社会的就业率。
但是增加过多的员工，会导致公司固定支出费用增多，让经营举步维艰。
其结果就是导致公司倒闭，本利全无。
招聘人数是一个公司发展的晴雨表，但也要谨慎从事。
我认为一家公司在扩大规模的时候，如何贯彻少而精原则是其关键所在。
也就是说，把员工的平均劳动生产率当成一个指标来重视。
比如说，在此之前5个人能做100个单位的工作量。
当工作量增加到200个单位的时候，不是以正比的形式增加员工，而是让现有的5个人来做这200个单位的工作量。
这样做可以测试员工的能力能延伸到何种程度，等接近能力的极限时，再着手招聘一名员工。
像这样通过设定一个比较高的目标的增负做法，不仅能促进员工的个人成长，而且还能发现工作时所做的无用功，提高工作效率。
不轻易增加员工还有另一个好处。
一家公司，必须由那些能发自内心地跟创始人的蓝图或理念产生共鸣的人组成。
如果里面夹杂了一些对创始人的理念没兴趣，或是持有反对意见的人，哪怕只有一个这样的人也会不利于公司的发展。
增加员工的同时就会伴随着这样的风险，因此为了规避这种风险，更好地贯彻公司的愿景和理念，尽量不增加员工数量是明智之举。
我只录取那些能由衷地对我所描绘的蓝图产生共鸣的人。
我为了把自己的愿景和想做的事按部就班地变成现实而创建了这家公司，因此只想招聘那些愿意协助我实现这一理想的人。
要是招来一些妨碍我实现理想的绊脚石，我会非常棘手。
那些跨越我所设定的标准顺利加入公司，并且能跟上我前进脚步的员工，都是非常难得的伙伴，他们跟我有着同样的理念、愿景和目标。
正因为如此，我们作为拥有相同理念的集团，员工间具有很强的信赖关系，只有这样，“少而精”的组织才能真正发挥其功能。
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