分享嘉宾 ：夏楠
嘉宾夏楠
加多宝HRGM 原可口可乐HRD
分享内容：《如何做好与业务对接的人力资源管理》
来源：1月4日对话领袖
文章整理：小儒
视频直播回放免费观看请登录“儒思HR人力资源网”
Part1、企业老板是如何看待HR的工作？
1.站的不够高
HR工作太琐碎，思考问题不够全面，没有站在战略角度；
2.观点不清晰
对自己的工作没有明确的定位，HR的工作到底要做什么？解决方案是什么？
3.行动不坚决
行动是否一竿子插到底，行动是否有达成一定的结果
这三点是HR在企业运营地位中非常重要的三个方面，如果能把握好，HR的地位、话语权和影响力，就会步入佳境。
Part2、HR应该如何定位自己的？
HR一定要清楚自己服务的对象是谁，员工、业务部门还是老板？不管是那三种，我们最终可以把他们作为一个组织去看待。
1. HR是企业发展和业务推进的重要组成，应该参与在各业务部门重要环节；
2. 既不是可有可无，亦不可超越在其他部门之上。
Part3、HR应该怎么做，才能打动优秀人才？
HR要做好企业文化组织氛围的营造，是最重要的一点。
回归到HR本身来讲，组织氛围的塑造是非常关键的，让优秀人做优秀的事情，HR是否能提供这样的环境是关键，这个过程就是用文化价值观吸引优秀人才的过程。
站在人性的角度，把所有情怀都抛开的时候，最赤裸的是利益相关。当我们把利益相关提高到情怀的境界的时候，企业和员工的价值观和目标一样，企业和员工的愿望达成了一致，对于这种利益相关者的满足，就会营造企业文化氛围组织氛围。
Part4、HR如何通过组织视角和业务对接？
1. HR更重要是塑造做事情所需要的环境；
比如：海底捞就是一个例子，把优秀的人和组织很好的匹配到了一起，把合适的人放在合适的环境当中
2.优秀的员工是无法匹配一些混日子的组织，混日子的人在优秀组织中也是悲剧；
3.HR的业务视角，凡是从结果出发，专业与业务的区别。
Part5、HR如何采取坚决的行动并产出有效的结果？
HR在管理实践过程中，要注意的3个要素：
（1）目标是否明确，是否符合大多数的期望
（2）方法一定要简单，要每一个人知道事情应该怎么做
（3）结果的可衡量，效果的执行一定要可衡量
目标点的设定，是行动落实的关键。
管理实践过程中必须要关注的问题，跟业务对接并不是拿出来多少方案来，我们所有的方案，都是为业务服务。
比如：2012年，加多宝出现品牌争议的问题，重新定位推出了新的品牌加多宝，做了一个“每天影响一个人”的活动，不管用什么方法，让不知道加多宝的人知道加多宝，了解加多宝，通过目标的设定，用最简单的方法，让加多宝成为了人人都知道的凉茶品牌。
嘉宾夏楠和儒思CEO崔晓光合影
观众提问
现场观众在提问
刚刚夏老师说：HR最佳的定位不能太低不能太高，但很多公司的HR其实都是一些职能和辅助的工作，如果转型到HRBP？
1.了解现有运作过程和HR本身的经验的匹配点，并找准HR对于业务的切入点。从人才发展和培训，组织搭建的角度入手，扩大自己的影响力。从人才发展和培训，组织搭建的角度入手，扩大自己的影响力。
2.所有的业务的会议都是要参与，流程的关键点要把握住，HRBP可能不直接去招聘，但是重要人员的面试是一定要参与的。
人力的三驾马车：HRCOE,HRSSC,HRBP，我很刻板的认为，HRBP的工作，必须要建立在前两驾马车上的，现在听您的看法？
所有马车的缰绳，都要掌握在自己手里，一些工作可以交给第三方做，但有一些工作一定要自己做。比如，企业文化的塑造以及人才发展模型的搭建。
只要做到了这些，8驾马车也不在话下！
岗位特征是培训的根本？
培训的根本，如果从业务角度出发，就是业务的需求，专业需求和管理需求。
培训真正的意义，在于组织对于HR现在的需求是什么，而不仅仅是岗位特征和要求。
对不同层次的员工在季度和年底绩效考核应用，应该注意什么事项？
应该回归到行业，专业，业务中，看行业需要如何去做绩效，从绩效上讲，要做到以下几点：
1. 公平性
2.激励性
考核点和业务的压力是成正比的，HR在做绩效的时候，首先要考虑这个压力点，当压力在中等的时候，指标才是最合理的；
3.考核的方法设计
考核点的设计是否抓住了痛点，创造让员工想干、能干的环境，HR的价值不在于写了多少制度，而是废除了多少的制度；最终结果应是为企业废除了多少令人厌恶的制度，疏通了多少组织的“血栓”清除多少的风险点！
在中国高管排位当中，人力资源负责人为什么排位会较低一些？
不同意这个看法
如果一个企业当中HR排不到前面，那一定有一个组织代替HR排到了最前面，承担了HR应该承担的职责。
如果企业HR排位靠后，就要考虑自己是不是站的不够高、观点不清晰、行动不坚决！
