在之前的项目中接触了人力资源三支柱模型，客户公司也有初步实施，效果并不十分满意，在此简单记述。
三支柱模型可谓是近几年在人力资源领域最炙手可热的工具模型，hrbp概念越来越普及，希望更加接近业务一线，hr部门希望将单纯的费用中心变为利润中心。
但通过访谈了解到，客户的hr三支柱模型（主要是hrbp角色的应用），并不成功，尤其是业务一线部门对其效果普遍不认可。
原因主要是：
1. hr部门普遍年轻，技能有待提高，相对业务部门动辄一二十年的实际工作经验来说，都是小字辈，资历和能力均不能服众；
2. 想切实支持业务部门，跟业务部门领导具有对话的基础，需要对业务十分熟悉，但在实际工作中，先不论hr专业出身的hr员工对业务不了解之外，即便是业务出身的hrbp，也通常工作经验不足，甚至有人说是这些人业务没有发展前途才做hrbp，同样很难对业务真正起到支持作用；
3.由于企业里没有建立ssc，hrbp疲于应付事务性工作，专业不强，hrbp在企业发挥的作用不大，颇受诟病。
因此，要使得三支柱模型能更好应用，应该：
1、HR的基本功需要提高
在人力资源的三支柱中，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，这三项都需要专业的技能和方法，这就需要HR打好基本功；
2、明确概念，清楚要做的事情
首先，转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。
另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。这两个理念都很重要。
其次，要对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理，规范各模块的工作；
最后，通过理念的转变和体系完善，发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。
3、要基于业务导向的流程和组织设计
很多企业做三支柱前，都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。这个不是简单的风格转换，而是打乱全部的结构之后重组。
原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
4、赋予hrbp相应的权利和职能
hrbp在公司中普遍地位不高，无法与业务部门领导对等沟通，除了需要积极提升自身能力之外，公司对hrbp的定位要准，权利要给予，恰当的责权利才能使其真正发挥作用。
安奇峰，北大纵横合伙人
