我自己深受德鲁克影响，在很多场合我说过人生受三本书影响特别深，这三本书让我整个人生产生很大变化。
第一本书是在我中学时读到的《居里夫人》，这本书让我很清楚的知道，其实只要努力，是可以实现梦想的。要有高尚的品格，才能为这个世界作出贡献。
第二本书是林语堂的《人生的盛宴》，这个是我大学时读到的书，这本书使我懂了两件事。
第一件事就是人生是一场盛大的宴会，就看你怎么赴这个宴，另外一件事情是我懂得了什么叫中国精神，中国人在精神上的哲学气质到底是什么。
第三本书是在工作后，我决定转向管理。
当我决定转向管理的时候就必须找到一条路，能够支撑我不断在做管理研究时找到它的价值，我很幸运遇到了彼得·德鲁克的一本书叫《卓有成效的管理者》。
当我遇到这本书时，就像发现一个很独特的世界，我非常振奋。
最初这本书是很薄很薄的小册子，绿色封面，非常薄，我就反复读，反复读。
这本书中有管理研究和实践当中永远指引我的最重要的几项原则，比如说怎样作为管理者贡献价值，怎样能够真正懂得时间的意义，怎样能够把最重要的事情在重要的时刻呈现出来。
更重要的是这本书教会我作为一个管理学者怎样去理解理论跟和实践的关系，我就因此走上了研究路径。
这个路经一走走了多少年呢？到今天有26年了。在这26年中我坚持研究一个话题，就是中国企业自己的成长模式是什么。
为什么围绕这个去做？
当我第一次和赵曙明老师一起做十年研究时，他和我讲过一段话，说他去拜访德鲁克先生，德鲁克先生跟他讲：
中国的管理必须依赖于中国自己的管理人才的培养，技术可以引进、经验可以引进、资金可以引进，但是管理人才必须是本土化的，只有中国人才可以建设中国自己的管理。
我深受赵老师讲给我的德鲁克先生对他说过的这段话的影响，就持续做这个研究，把这个研究不断推向30年来设计。现在是第三个十年，研究成果仍继续在呈现还没有结束。
所以当华章跟我说，要设一个德鲁克中国管理奖的时候，我是怀着敬仰之心来参与，不能说自己作为评委能够说出一个标准，但是我认为我有足够的敬仰去参与这个奖项，这也是我很感谢今天能启动这个奖项并有机会去寻找对中国管理实践和管理研究作出贡献的优秀的人的原因。
我也接受大会的邀请来和大家交流一下，在一个不确定的时代，面对未来，怎么去理解组织的主要发展逻辑，组织价值重构的核心逻辑是什么。
面向未来：认知组织环境
今天一个最难的话题就是我们怎么认知组织环境，可能最近很多人听到我不断的在讨论和回答这个问题。
其实最近我被问到最多的是宏观环境，说中美关系怎么样？中国整个经济发展怎么样？民营经济发展会怎么样？
当熟人问我宏观环境的时候，我就告诉他，宏观环境有非常多的学者可以告诉你，我想讲一点点微观的环境。
对于我们做经营的人有一个最重要的要求就是：
当宏观的条件提供趋势和机会时，要顺势而为，而当宏观环境不能提供机会和趋势时，依然要找到自己的机会，这个时候要做的事情就是要认知自己的环境在哪里。
从我自己认知的角度来讲，今天我们认知的环境有很重要的两个特点。出于道德经对我的影响，我觉得可以用《道德经》描绘今天的互联网世界，第一个特征就是个体自我独立；第二个是万物互联一体。
今天比较特殊的一点就在于两个元素的组合，而这两个元素组合的特征都是非常明确的。
以前我们在讨论整个环境的时候，也许个体没有那么强，更多可能是去讲整个组织的概念，但是今天会发现个体是非常强大的，而且是很独立的。
我们不得不接受另外一件事情就是我们所有人都是万物互联。
曾经一个学生讲故事说：在经济学课程里，有个考试题给学生问：芝加哥飘雪花对中国股市有什么影响。
早年学生的回答很有意思，说没有半毛钱关系，因为离得很远。但今天芝加哥飘个雪花对中国股市一定是有影响，而且影响非常巨大。
所以万物互联今天已经变得非常生动，这是你要了解组织环境的第一个变化，你要接受。
第二个变化是什么？我最近常常跟很多人去讲一件事，在今天整个环境中，你光能分享还不够，重要的是你能不能去做协同。
就像我们很多人熟读德鲁克的书，熟读德鲁克思想，几乎大部分人都受德鲁克思想的熏陶，就像我本人把他所有的著作都认真读过。
在这个过程中我们可以分享特别多德鲁克的思想，在整个德鲁克的理论体系当中，你会发现，他其实很早就是一个研究生态与社会逻辑的学者。
这实际上就是一个非常开放和协同的逻辑，甚至在更大程度上你会理解他可能是个社会学家，或者是生态学家，而不仅仅以一个企业的单体看待管理。
你会看到他谈管理的时候永远都是放在大的社会环境之下，这就是能不能让环境和管理真正做协同，而不仅仅去分享。
所以如果我们仅谈德鲁克，仅仅分享他的观点和价值，而不能融合在你的协同体制当中，就很难看到它的价值。
今天非常多企业界的朋友，在各种场合做分享，可是他自己的企业反而不能开放的协同，那其实这样就没有意义，这是我谈的第二个环境的特点。
第三个环境的特点是，联接比拥有更重要。
每一个人都问我现在这样一个动态环境到底怎样做才有机会？其实我的回答都是非常简单的，我说你就开放就好了。
包括我回到企业，带一个农牧企业去转型，很多人都说你的运气是真好，再一次操盘，再一次转型，再一次让它恢复增长。我说的确是我运气特别好。
但是第二轮回到企业去做责任担当时，和我第一次去做总裁担当时相比，我对自己的要求完全不一样。
新的要求就是能不能开放合作，如果我不断能够开放合作，其实就可以运用动态，运用迭代，运用我们讲的优化，运用我没有的能力，被更多人加持去拥有能力。这是我讲的第三个特征。
再看第四个。
在第四个特征当中，我们可能就需要特别的去了解今天是不是懂得什么叫智能技术？是不是真正理解智能技术和我们之间是什么关系？
我到海尔青岛的工厂参观时，其实是很惊讶。我讲一个小现象，以前我经常下工厂，以前下工厂看到的看板都是显示供应信息，比如说部件到了多少、库存是多少、周转是多少，周转的效力是如何，时间如何，跟产线的关系如何。
但是这次我到海尔的工厂，看到海尔的看板我愣住了，看板上面全部是销售信息，现在苏宁卖场正在销多少，我们在线多少，国美卖场正在销多少，我们在线多少，这是我看到的一个变化。
那这种变化意味着什么？意味着现在即使是大规模制造其实也能够满足定制化的需求。
大规模制造可以完成定制化产品的根本原因是什么？就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被机器替代。
去年我跟大家讨论机器人概念时，我说我并不怕机器像人一样思考，我唯一怕的是人像机器一样思考。
所以不存在机器替代人的问题，但如果你的思考跟机器一样，你一定会被替代。
这是今天我们的组织环境遇到的根本性变化，这些变化意味着我们对很多东西的管理和认知，尤其是组织管理的逻辑可能需要做一些调整了。
为什么要去做调整？很大原因在于影响绩效的因素变了，绩效影响的因素实际上由内部移到了外部，这是一个非常非常大的变化。
在整个组织管理中，我们最需要解决的问题，其中一个就是如何取得绩效。这一点也是我深受德鲁克的影响。
在管理研究和管理实践中，德鲁克提供给我们所有人很重要的一个概念就是，必须用结果去评价。
所有的努力要借助于结果来体现，如果没有借助结果，那你所做的所有东西实际上是不能被评价的。
从这个概念上来讲，我们理解今天的组织绩效，有一个很大的变化和挑战就是，影响绩效的因素从内部移到了外部。
在我不断调研企业的过程中，他们跟我说，我成本做的比以前更好，内部竞争力更强，品质做得更好，核心优势很明显，为什么在市场上还是输掉了？
我就和他开玩笑说，因为有一个跨界的人，用和你不一样的逻辑来做这件事情，当然你会输掉。
所以影响你的一定不再是同行业的人，而是行业外的另外一个人。
他来做跟你完全不一样的事情，而你一定会被调整掉。这其实就是组织绩效的影响因素由内部移到了外部。
面向未来：组织核心命题的新内涵
既然从内部移到了外部，所有组织的核心命题其实是改变了。从2012年开始，我就不断回答一个问题：组织变化到底是什么？
很多人说陈老师为什么你现在写书的速度越来越快。
坦白讲不是我写得越来越快，是这个世界变化得越来越快，新东西出现越来越快，过去简单的理论实际上解释不了新的问题。
所以从2012年开始，我开始写面向互联网的新的组织逻辑，这个新的组织逻辑中很重要的是什么？就是核心命题变了，内涵变了。
这个内涵的变化是什么？
就是过去和今天组织管理当中四个重要的维度变了：
个人和目标的维度；
个人和组织的维度；
组织和环境的维度；
组织和变化的维度。
过去我们可以说，组织、目标大过组织管理中的另外四个维度，目标大过个人，组织大过个人，组织大过环境，组织大过变化，组织可以是封闭的。
可是今天最大的变化是什么？
组织目标必须涵盖个人目标，个体变得很强大，更重要的是环境不确定，变化不可预测，这是根本性的变化。
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