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数字时代，如何确定战略空间？
1.从「比较优势」+「满足需求」到「顾客价值」+「创造需求」
战略的第二个动作就是要看企业持续发展的空间在哪里。
空间不同，也是数字时代与工业时代关键的差异。在工业时代，企业的生存空间来源于「比较优势」和「满足需求」。只要一家企业比别人优势多一些，满足顾客需求做的好一点，就胜出了。
为什么华为可以几十年坚持一个大的战略方向不动？因为任正非从一开始就找到一个大海，意识到在大海里面才能长成一条大鱼。这就是战略空间的概念。他将机会和空间合并起来选。比如餐饮，除非你可以把菜标准化，像汉堡，规模才可能是巨大的。否则只开餐馆，提供堂食，很难实现巨大规模。所以我们认为，如果餐饮品牌要获得大规模的发展，一定是要有能力做好堂食的同时，还有能力离开堂食提供产品，那样才有更大的规模，这就是战略空间。
在工业时代制定战略，大多都是用「比较优势」和「满足需求」去做的。
以最典型的电脑为例。我们知道，最早是苹果公司把电脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定的非常窄。接下来就有人让它变得兼容，也就是IBM公司。把这个需求满足了，市场变大了，后来又有人冒出来说既然工作要用到它，那为了方便工作，电脑应变成个人用品，这就是康柏电脑做的事情。又一个人冒出来说电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品，这就是戴尔。我们认为这样可以了，但是有人又冒出来，这就是联想。把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个有一个电脑品牌。
电脑行业的发展历程，可以让我们看到，在工业时代，沿着「比较优势」+「满足需求」一路走，你会发现机会一直有。
现在数字时代来了，就不是工业时代这套逻辑了。如果还沿原来的路走，你会发现这条上大家都走得很苦。
但是，也有一些企业走的很好，究其背后的原因发现，它们不是去和同行比较而获得优势，也不是简单地「满足需求」，而是换了一条路走，「顾客价值」和「创造需求」。
数字时代的战略空间当中，「创造需求」的空间比「满足需求」的空间更大。如今企业间的竞争很难，很大原因就是你并不知道对手是谁，其根本在于对手不需要满足需求和预测需求，直接「创造需求」就可以了。
所以苹果决定，不讨论PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变从iPad开始。
当时我不太懂iPad，想多些了解，决定到美国最重要的一件事，就是买一部iPad，结果发现离我所住的酒店附近的10家苹果商店都在排大队，只好开几小时车去到一个很偏远的地方，终于买到了店里仅剩的一台。那时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲翘着二郎腿坐在沙发里，iPad摆在腿上说：这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的我们不可想象的。
当这个需求被创造出来的时候，空间就全变了。也就是说，一旦你把机会转向创造需求的空间时，战略思考的起点就要从行业转移到顾客。
为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就是说，机会来源于你所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造的贡献，所以真正属于你的空间一定是你的顾客。
因此，我要提醒大家，用户可以代表市场，但是不代表「顾客价值」。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。而找空间的两个动作，一个是实现「顾客价值」，另一个就是「创造需求」。
2. 从「竞争逻辑」到「共生逻辑」
怎样才能把需求创造出来？
首先我们战略认知的逻辑要改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何与他人共生，以获取生长空间。
战略基本上是回答三个问题——想做的、能做的和可做的。工业时代的战略在这三个问题的回答上，使命初心决定想做的，资源能力决定能做的，产业条件决定可做的。通过这三个组合起来就是一家企业的战略选择。所以制定战略需要确定自己的梦想和愿景，进行内部资源和能力分析，外部环境分析等等。展开这些分析的核心出发点都是企业，企业自身拥有什么资源、能力，想做什么，在哪个产业里，最后做出战略选择。
下面这张图希望你好好记住。
然而，数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。这是一个巨大的调整。如果你和你的团队能够不断地像这样去训练时，你会发现一切皆有可能。
数字时代的战略逻辑与工业时代的战略逻辑完全不一样了，用工业时代的战略逻辑，波尔的理论最具代表性，总成本领先，差异化与聚焦。但是数字时代的战略完全变了，现在供你选择的战略是以下四种情况：
要么做个连接器；
要么做个重构者；
要么做个颠覆者；
要么做个新物种。
我们一一来看。
（1）连接器：「跨界」和「连接」，但没有「赋新」
「连接器」同时在「跨界」和「连接」上寻求突破，但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。
比如得到没有重新定义教育，也没有重新定义知识学习，但它做了「跨界」和「连接」，把音频技术跟传媒连接、跨界起来，把所有名师连接起来，得到了一个商业规模，这就是「连接器」的方式，快手也是这样。
（2）重构者：「赋新」和「连接」，但没有「跨界」
重构者就是通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角。它们没有做「跨界」，还在原有行业里「赋新」和「连接」。比如平安金融、e袋洗等。
（3）颠覆者：「赋新」和「跨界」，但没有「连接」
颠覆者是同时在「赋新」和「跨界」上突破、但不连接原有系统之外的其他资源或要素。
比如，滴滴就是重新定义出行领域的一个颠覆者，现在它在跟别人连（顺风车），但是这个连法对他来讲冲击特别大，要看他怎么做了。还比如做内容的一条。
（4）新物种：「赋新」「跨界」和「连接」
新物种是同时在这三个维度上进行突破，全部都做。比如永辉超市、无人车。
这就需要大家清楚地知道数字时代的战略逻辑跟工业时代确实是不一样的，你要学会调整自己——赋新、连接、跨界。
另外，数字时代实施战略的空间因为可以不断的重新设定，带给企业的空间更大。数字时代就不存在空间不够的问题，你可以重新定义空间，这是我们需要看到的变化。
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数字时代，如何寻找顾客价值共鸣点？
前面我们阐述了机会来源于重新定义、空间需要跨界、联接，那么顾客价值怎么找？
最后我们要回答的就是顾客价值。做战略落脚点一定是要为顾客创造价值，没有顾客价值，所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。
为什么？因为所有东西都在变，只有顾客是明确的。技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客，像以前我根本不知道谁读了我的书，不知道听我的课到底用不用，现在可以知道了。这时你会发现，只有顾客逻辑是最可靠的。知道了机会在哪里、空间在哪里，第三步寻找顾客价值。
寻找顾客价值应该从可能性上面找。也就是说，战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」，这是我们在数字时代战略研究的第三个结论。
顾客主义的战略逻辑沿着两个维度展开：
一个维度是：洞见/远见，称之为「需求态」。
远见是指看的深远，洞见就是说你能够一下就找到顾客的需求。
一个维度是：渐进/激进，称之为「技术态」。
也就是你是采用激进的技术还是采用渐进的技术。
围绕顾客的不同需求，借助不同的技术力量，就得出四种战略选择：
（1）推进者（II）战略
技术上采用渐进的方式，然后需求上采用洞见，针对顾客需求最具影响力的价值点去做挖掘，这个战略组合称之为II战略主体（Incremental/Insight），也就是推进者（Promotor）;
（2）革新者（IF）战略
技术上还是渐进的方式，但需求上采用远见，认为整个行业会有一个彻底的改变，这个战略组合称之为IF战略主体（Incremental/Foresight）,也就是革新者（Renovator）;
（3）颠覆者（RI）战略
技术上采用激进的方式，然后需求上用洞见的方式来看，这个战略组合称之为RI战略主体（Radical/Insight），也就是颠覆者（Disruptor）;
（4）引领者（RF）战略
技术上采用激进的方式，但需求上用远见的方式来看，这个战略组合称之为RF战略主体（Radical/Foresight）,也就是引领者（Pioneer）。
当你做战略选择时，怎么知道在这4个当中选哪个？不妨来问自己下面4个问题：
（1）顾客洞见：你知道顾客的期待是什么？
所谓洞见就是你知不知道顾客对你有什么期待。对这个问题的回答反映了企业对于顾客已有需求的洞察与洞见。一定要
